克里斯·内尔

训练& Development ROI?

为什么这么多的学习和发展计划未能兑现其诺言?我们认为,答案不仅仅在于采取的方法。‘quality’课程内容中的…

当迫切需要新知识和/或新技能时,最容易进行学习,尤其是对于成年人。 (看“Adults as Learners” 克罗斯,帕特里夏·乔西·巴斯(K Patricia Jossey-Bass)1981)。购买和设计学习计划时,这个公认的研究事实经常被人们忽略。出于最好的意图,知识开发的机会被提供给经常受训练乏味的管理人员。结果一次又一次令所有有关方面感到失望。

斯坦福大学教授杰夫·普费弗(Jeff Pfeffer)在他们的书《知道做的差距》中&鲍勃·萨顿(Bob Sutton)(HBS Press 1991)探讨了为什么新知识难以转化为行为改变。他们得出结论,组织中有五种强大的力量在起作用,它们阻止了将新知识转化为新行为。这些是:

  • 喜欢说话而不是行动。
  • 倾向于依靠以前的经验来指导行动的趋势。
  • 恐惧对人民行动的影响。
  • 措施对行为的影响。
  • 内部竞争是新思想的阻碍。

传统组织发展计划中发生的大多数事情都无法解决这些行为改变的强大抑制因素。

作为专业教育工作者,我们经常要求对我们提出的计划内容进行审查。我们采用什么模型,活动和巧妙技巧。培训和发展的组织购买者很少希望与我们一起探索如何创建合适的学习环境。有一个假设,出勤率会导致变化。后续建议,支持的实践&教练被认为是步履蹒跚,而且有点厚脸皮!即使我们建议在知识开发阶段花更少的钱,而在嵌入活动上花更多的钱,反应也常常是不信任的。

我们的经验是,交付最有影响力的组织变革的程序具有这些要素。按优先顺序:

  • 强大的&改变的明显案例已经转化为对个人的一组特定的新实践要求。
  • 证实反馈/证据表明个人/团队流程发生了变化&行为是必需的。
  • 一个有效的学习框架,包括知识开发,支持的实践(辅导)和复习阶段。

矛盾的是,大多数组织确实迫切需要各个级别的员工来学习新技能并提升其增值方式。这项需求被翻译为“开课”。因此,开发活动通常是在真空中进行的。

如果您想与我们讨论如何为您的组织建立有效的开发计划,请通过[email protected]与我们联系。

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